Když se řekne analýza vzdělávacích potřeb, řada personalistů i lektorů se začne zadavatele doptávat, co by tak jeho cílová skupina potřebovala. Často to může stačit ke zjištění toho, jak rozvoj lidí designovat, ovšem nezřídka se stává, že zadavatel neví, co vlastně chce – to když nemá jasnou představu, co by nově měl vyžadovat od svých lidí…
Ať už jste personalistou, nebo specialistou na vzdělávání, či dokonce lektorem, mohou se vám hodit tipy, které mi velmi pomáhají dostat se k pravým rozvojovým potřebám – a to dokonce i u takových zadavatelů, kteří si myslí, že jeho lidi nic nepotřebují.
V krátkém diskuzním semináři na setkání členů CAFIN v prostorách Controller Institutu jsem prakticky ukázal, jak se s potenciálním i skutečným zadavatelem dá bavit jinak – tak trochu “systemicky”…
- pomocí cirkulárních otázek,
- se zapojením představy “ne-problému”,
- jak při tom efektivně pomáhají situační kontexty
- a jak inspirativně pracovat s kontexty a kotvami.
Propojili jsme tak všechny tyto nástroje s nástroji ovlivňování a vyjednávání, a vytvořili funkční model komunikace.
.
A o čem jsme na setkání diskutovali?
.
Především o významu cirkulárních otázek
Cirkulární otázky mohou výrazně ovlivnit přemýšlení (vlivných) rozhodovatelů…
Dříve jsem si myslel, že jako jedinečnému lektorovi mi při akvizičních rozhovorech mi postačí dostat se k (vlivné) osobě, která rozhoduje o rozvoji zaměstnanců a o zbytek se postarají můj šarm a mé jedinečné způsoby, jakými s lidmi pracuji.
Ačkoli jsem byl dobře připraven na setkání, dost často jsem narážel na odpor oné vlivné osoby.
Začal jsem proto přemýšlet, proč tomu tak je…
Zjistil jsem, že působit napřímo na rozhodovatele je zbytečně příliš obtížné, protože rozhodovatel je při komunikaci nastaven na odpor.
Proto jsem často dostával velmi vágní odpovědi ve smyslu
- „Nám tady vše funguje tak, jak má…“,
- „Já jako šéf s lidmi nemám žádný problém…“,
- „S lidmi pracuji…“,
- „Systém neustálého zlepšování nám funguje bez problémů…“,… atd.
– a to přesto, že jsem vnitřně cítil, že všechno, co ona osoba říká, – vůbec nekoresponduje s reálným stavem.
Začal jsem proto přemýšlet, zda by (místo mě) na rozhodovatele nemohla působit jiná vlivná osoba –
– někdo, koho velmi důvěrně zná a se kterým nebude muset “hrát tohle zbytečné divadlo”.
A zjistil jsem, že ono to překvapivě velmi funguje. O co tedy jde?
Rozvojové potřeby nezjišťuji já, ale nutím k tomu rozhodovatele, a to skrze (důležitého) pozorovatele.
Proto první otázka, kterou pokládám, zní buď:
„Kdo je u vás ve firmě takový rebel, kdo často oponuje, a s kým míváte potíž při prosazování jakýchkoli změn?“,
anebo „Kdo Vás, pane A, obvykle podporuje? Na koho zpravidla spoléháte?“.
Zdálo by se, že zadavatel by mohl klidně odpovědět třeba: „A co je Vám do toho… Vždyť toho člověka stejně neznáte…“,
ale reakce mnohých mocných protistran je překvapivě jiná.
Zatímco na otázky ohledně potřeb reagují neurčitě, nedůvěřivě, nedůvěryhodně, tak na otázku ohledně člověka s výjimečným členstvím ve skupině se překvapivě “rozpovídají”. A z toho pak těžím…
Trpělivě poslouchám, jak o tom člověku ona protistrana vášnivě hovoří – čím déle a čím více popisů situace a emocí v tom je, tím je to pro mě výhodnější.
V tuto chvíli – aniž by si to druhá strana uvědomovala – na ni (mocně) působí jméno oné vlivné osoby – důležitého pozorovatele.
A teprve, až když sám cítím toto mocné působení důležitého pozorovatele na mou protistranu, sahám ke druhé otázce – ovšem dělám to opět s využitím cirkularity:
„A kdybych já teď byl s tímhle člověkem (B) a ptal se ho, co si myslí, že (osobu A) vede k tomu, že jak se má vaše firma / lidi v ní měnit / zlepšovat se / … co by mi (osoba B) odpověděl?“
Takto položenou otázku mohu formulovat ještě účinněji – to když místo podmínění “co by, kdyby…” použiji přítomný čas:
„Jsem teď s tímhle člověkem (osobou B). Nedá mi to, a tak se ho ptám:
„Co vede pana ředitele (osobu A) k tomu, že přemýšlí o změnách ve firmě a taky o vás – na čem máte nově pracovat?“
Ten člověk (osoba B) se zamyslí a bez přemýšlení vyhrkne… – co mi říká?“
A jaký je výsledek?
Tím, že zadavatele nutím interpretovat současnou realitu skrze (důležitého) pozorovatele, dozvídám se víc než při tradičním dotazováním.
Zadavatel – aniž by si to uvědomoval – nejenže odkrývá skutečný stav – – popisuje ho totiž pomocí slov pozorovatele, ale k tomu ještě přidává svá vlastní (skrytá a tedy jinak nevyřčená) očekávání, ke kterým doslova v přímém přenosu dospívá na základě uvědomování si nových souvislostí.
V takto cirkulárně pokládaných otázkách mohu pokračovat, dokud to dává smysl –
– tedy zadavatele to baví, já se dostávám k novým informacím –
a zadavatel precizněji specifikuje, co přesně od svých lidí požaduje za změnu –
tedy co jsou jejich (nové) rozvojové potřeby…
Mimochodem – nemusíme zůstávat jen u jednoho užitečného pozorovatele!
A také o představě ne-problému jako výrazného stimulu pro jiné přemýšlení zadavatele…
Z konstruktivistického hlediska lze ke každému problému přiřadit “ne-problém”.
“Ne-problém” je vlastně doplněk množiny, která tvoří problém.
Při tradičním – analytickém – způsobu uvažování ovšem takto lidé nepřemýšlejí.
Uvědomují si problém, ovšem jako první krok hledají řešení – cestu z této množiny.
To je ovšem často velmi obtížné. Proto nabízím jiný pohled na práci s problémem.
Jako první krok si představit, co je oním doplňkem problému – tedy buď
① jak, to vypadá, když problém zázračným způsobem zmizel,
anebo
② jak to vypadá, kdy problém je tak slabý, že v dané situaci nemá šanci se projevit.
Otázka na ne-problém ovšem často vyvolává na druhé straně – tedy u zadavatele rozvojového programu – zděšení.
Na zadavatele tím totiž naléháme, aby definoval, co přesně chce
(namísto toho na co je zvyklý, aby říkal, co nechce).
Můžeme se proto dostat do situace, že zadavatel prostě neví:
„Nevím, co přesně chci, ale dejte mi to…“.
Proto je zapotřebí si pomoci přítomným časem a nutit zadavatele konstruovat konkrétní situace, ve kterých se projevuje pro něho žádoucí chování jeho lidí.
Velmi dobře pomáhají otázky typu: „Jak se to pozná?“ „A kdo u té změny je?“
Zkrátka definujeme situační kontexty
– jakési scény, ve kterých zadavatel v roli scénáristy definuje nejen tuto scénu,
ale i obsazení, dialogy, děj, zápletku, rozuzlení
a v neposlední řadě i diváky, kteří této situaci bezděčně přihlížejí…
Při zjišťování (rozvojových) potřeb, jakkoli to pro zadavatele není vůbec příjemnou záležitostí a dost se při tomto přemýšlení “zapotí“, pátrám po vícero takových scénách, aby posléze bylo možné vybrat tu nejjednodušeji realizovatelnou.
Znamená to být trpělivý, nechat zadavatele přemýšlet –
– a k tomu používám ① otevřené otázky, ② nedokončené věty a dost často ③ mlčení!
Někdy se podaří použitím přítomného času zařídit tak intenzivní prožitek “ne-problému, že druhá strana s naprostou lehkostí popisuje situaci a zažívá při tom nefalšovaný pocit radosti.
Troufám si říct, že většina lidí tuto emoci na protějšku “ucítí”. Radost tak uvidí v očích.
Zapojí se kruhový sval kolem očí (pars orbitalis), který obkružuje oko, ovšem není možný ovládat naší vůlí – toto rozšíření kruhového svalu aktivují jen pozitivní emoce!
Radost je navíc ve většině případů doprovázena více či méně zřetelným vydechnutím.
Zároveň mám zkušenost, že radost se také projevuje zvlhčením očí (lidové přísloví tomu říká “jiskra v oku”).
Tento stav je ideální pro to, abychom zcela jednoduchou jazykovou úpravou přiměli druhou stranu konstruovat řešení.
Stačí z přítomného času, kterým jsme konstruovali představu “ne-problému”, přejít do času minulého a ve stavu kulminace radosti položit druhé straně některou z následujících otázek:
„A jak jste toho docílil?“ Jak jste to zařídil? „Co tomuhle, co mi říkáte, předcházelo?“ … apod.
Protistrana s naprostou lehkostí popisuje kroky řešení. Přitom ještě před pár minutami tvrdila, že vůbec neví, jak na to a co by se dalo v tomto případě dělat!
Všimněte si jednoho paradoxu – v minulém čase se ptáme na něco, co ještě nenastalo!
Tohle lze jen proto, že jsme si předtím dovolili v přítomném čase představit stav, který chceme, aby nastal.
Pamatujte – nevědomí nerozlišuje realitu od představy!
Vše, co dokážeme v přítomném čase popsat, jako by se už stalo, je možné!
I proto s nadsázkou tvrdím, že naše současná realita je souborem (našich) dřívějších představ o ní…
a v neposlední řadě o kompetencích…
(Jednotlivá) kompetence je metakontext jednotlivých dovedností, které vznikly při redukci komplexity jako oblasti, na které dává smysl se soustředit při analýze rozvojových potřeb.
Někteří kolegové – odborníci na řízení lidských zdrojů – vnímají kompetenci jako soubor oněch čtyř oblastí –
– ① znalosti / ② dovednosti / ③ schopnost fungovat (prosadit se) ve specifickém prostředí firmy / ④ osobnost (ochota resp. odvaha se pouštět do nových věcí a využít své přednosti ve prospěch druhých),
ovšem já jsem přesvědčen, že se nejedná o pouhý součet, nýbrž ještě k tomu navíc o posun o jeden kontext výše.
Pak totiž kompetence může fungovat jako celek a můžeme k ní přiřadit jednotlivé (optimální a tedy žádoucí) projevy chování zaměstnanců, které jsou pro ostatní lidi snadno představitelné (tedy mají vlastnost ne-problému).
Zjednodušeně se dá říci, že ony překážky (neznám / neumím / nesmím / nechci resp. netroufám si) jsou de facto nevyřešené cesty k “ne-problému”.
Asi vás tolik nepřekvapil výše uvedený rozsah využití kompetencí.
Osobně chci podtrhnout fakt, že kompetencemi lze velmi šikovně měřit efektivitu rozvojového programu, a tedy kalkulovat návratnost investice.
(Ne)překvapivě pomocí projevů chování.
Budeme-li mít kompetenční model vybaven (kromě seznamu klíčových kompetencí) i představitelnými žádoucími projevy chování zaměstnanců (uvědomme si – jedná se o “ne-problémy” – tedy o situační kontexty), pak stačí tyto projevy chování zařadit do 360o zpětné vazby a máme nejen status quo – – seznam problémových kompetencí a tedy jednoznačně definované rozvojové potřeby, ale pokud stejné měření provedeme i ex-post, můžeme zkoumat, do jaké míry – globálně i individuálně – se hodnocení kompetencí vylepšilo. Při dobře zjištěných potřebách a dobře nadesignovaném programu bychom měli vidět progres…